Стратегия «ИНГ-Украина» — здоровый классический консерватизм. И это эффективная стратегия

– Банк «ИНГ-Украина» является стопроцентным дочерним банком ING-group – крупной финансовой группы с голландскими корнями. В странах Центральной и Восточной Европы она позиционируется как поставщик разнообразных финансовых продуктов: оптовых и розничных банковских услуг, страхования жизни, негосударственного пенсионного страхования. Поддерживаются и другие более мелкие направления бизнеса, как то лизинг и операции с недвижимостью.
        Украинское подразделение группы развивается в русле общей стратегии ING. Но пока мы представлены на этом рынке только коммерческим банком, пока не работают страховое подразделение и пенсионный фонд. У нас, естественно, есть планы перспективного развития бизнеса, но пока я предпочел бы говорить только о банке.

– Интересует некая «инструкция пользователя», благодаря которой наши читатели могли бы понять, какие симптомы развития национальной экономики побуждают западные банки создавать в Украине своих «дочерей» и что впоследствии становится толчком для дальнейшего развития? Каков в этом плане опыт «ИНГ-Украина»?

– Банк зарегистрирован в декабре 1997 года, а двери для клиентов открыл 3 апреля 1998 года. Как сейчас помню этот день…
      В это время украинская экономика демонстрировала все симптомы динамичного развития. Но через четыре месяца грянул мощный российский кризис, естественно, отразившийся и на нашей экономике. Очевидно, что эти события не способствовали развитию иностранного банка в Украине. Мы не смогли развиваться столь быстрыми темпами, как ожидали. Только в 2001 году начался наш интенсивный рост и сейчас мы находимся в стадии активной деятельности.
      Хотел бы акцентировать внимание на одной детали, характерной для деятельности «ИНГ-Украина». Мы не очень интенсивно рекламировались в прессе, не проводили широкого PR на рынке, в результате о нас сложилось мнение как о небольшой структуре. На самом же деле «ИНГ-Украина» – 18-й банк в стране по величине чистых активов. Если в конце 2001 года этот показатель составлял 375 млн. грн. (21-я позиция в рейтинге), то на 1 августа 2003-го чистые активы достигли 934 млн. грн.
        (18-я позиция). Рост очевиден: за год и семь месяцев практически в три раза.
Мы являемся классическим универсальным иностранным банком в Украине, предоставляя широкий спектр услуг. И ни в коей мере не позиционируем себя как отраслевой банк, занимающий какую-то одну нишу. Наши продукты характерны для любого украинского банка: корпоративное кредитование, финансирование экспортно-импортных операций, структурное финансирование, расчетно-кассовое обслуживание, казначейское обслуживание, валютно-обменные операции, операции с ценными бумагами. Работаем с долговыми инструментами, предоставляем услуги по хранению ценных бумаг и регистраторской деятельности.
       Мы являемся крупнейшим хранителем ценных бумаг по объему активов на рынке.

– Могу подтвердить: у «ИНГ-Украина» реноме профессионального игрока с западными ценными бумагами…

– Это та деятельность, которая получила наибольшее признание рынка. И в этом сегменте, скажу без лишней скромности, наш банк является ведущим игроком. В принципе оценка активов, пребывающих на хранении, зависит от рыночной стоимости акций – и поэтому постоянно колеблется. Но могу сказать точно, что хранящиеся у нас активы на сегодняшний день превышают миллиард долларов. Фактически у нас хранится 25% украинского рынка акций.
      Но я хочу повторить еще раз: «ИНГ-Украина» – универсальный банк, мы предоставляем и другие услуги. К примеру, объем кредитного портфеля на 1 августа нынешнего года составил более почти 600 млн. грн. Мы стараемся позиционировать себя как активного игрока на рынке корпоративных облигаций – это еще одно направление, которое мы стараемся развивать. В 2001 году вместе с УкрСиббанком выступали лид-менеджерами первого выпуска облигаций «Киевстара». А недавно разместили облигации Микрофинансового банка. У нас есть еще несколько эмитентов достаточно хорошего уровня, их мы выпустим на рынок в ближайшее время.

– На чем зарабатывает банк?

– Структура нашего отчета о прибылях и убытках подтверждает, что мы являемся универсальным банком. Скажем, доходы от кредитования обычно составляют по системе до 70%. На сегодня наши доходы от кредитования – лишь 50%. Это свидетельствует о том, что у нас широкий диапазон услуг, в том числе за счет предоставления услуг хранителя. В этом наше преимущество.
      Поэтому мы приняли для себя решение – оставаться верными консервативной кредитной политике.

– Кто ваши клиенты?

– Нашу клиентскую базу ныне составляют преимущественно те международные компании, которые обслуживаются группой ING во всем мире. Я должен признать: это все еще так. Если взять наш кредитный портфель, то доля местных заемщиков составляет лишь 10%, а на 90% у нас кредитуются филиалы западных компаний. Но на конец 2001-го доля кредитов для местных заемщиков составляла всего 3%, поэтому можно говорить о некой динамике. И мы постепенно увеличиваем объемы операций с местными клиентами.

– Насколько топ-менеджмент банка самостоятелен в определении рисков?

– У нас классический иностранный банк – с жесткой рисковой политикой по управлению рисками и четкими жесткими кредитными процедурами.

– Вы ближе к суперцентрализованному «Креди Лионе Украина» или же к демократичному и «автокефальному» «Райффайзен Украина»?

– С точки зрения процедуры кредитования разница между «ИНГ-Украина», «Креди Лионе Украина» и «Райффайзен Украина» не очень велика. Потому что у всех нас есть кредитные комитеты в материнском банке, и окончательные решения принимаются там. Правда, есть разница в кредитной политике, в так называемом уровне риска, которые банк готов на себя принять. «Райффайзен» – более агрессивный банк, он готов рисковать значительно больше, нежели мы и французы. Вот в этом и различия, а не в процедурном плане...
         Принятие важных рисковых решений в материнском офисе – это нормальная ситуация для банка типа ING, который работает более чем в 60 странах мира. В такой ситуации очень опасно децентрализовывать операции. Отчасти благодаря такой процедуре централизации принятия решений мы можем сказать, что за все время существования «ИНГ-Украина» у нас не было ни одного невозврата корпоративных и межбанковских кредитов. Потерь – ноль.

– Но по банкирским канонам это тоже считается плохим показателем…

– Нет, это просто свидетельство консервативной кредитной политики. Между тем я не могу сказать, что мы не выдавали кредитов, которые несли в себе риски. Но мы, по-видимому, очень хорошо подбираем клиентов. При этом хотелось бы подчеркнуть: несмотря на нашу нынешнюю консервативную политику, мы хотим и далее развивать свой бизнес, привлекать новых клиентов. Но как? Вот в этих подходах мы и будем отличаться от своих коллег: для нас важной является стратегия компании, ее планы, насколько они серьезны, реальны, амбициозны. Скажем, ставит ли себе компания цель выйти на международные рынки капитала, исповедует ли она принципы прозрачности своей структуры, отчетности. Вот по этому параметру мы и подбираем клиентов. Если структура, даже очень крупная, окажется недостаточно прозрачной, мы ей в кредите откажем.

– Входит ли ритейл в ваши стратегические цели?

– В большинстве стран Восточной и Западной Европы мы работаем на рынке розницы. Но розница – это более широкое понятие, нежели розничный банковский бизнес, принято считать в Украине. Это еще и страхование, особенно страхование жизни, а также пенсионные фонды.

– Какие симптомы должен проявить рынок, чтобы вы приняли решение активизироваться в развитии розничного бизнеса?

– В настоящее время мы развиваем корпоративный рынок и ограниченное количество розничных продуктов для работников обслуживаемых у нас компаний: открываем депозитные счета, выдаем кредиты, эмитируем пластиковые карты. Но в открытый ритейл не выходим. Безусловно, такая стратегия не может продолжаться долго. Пока мы изучаем возможность массового обслуживания граждан Украины, и, вероятно, какое-то решение будет принято в 2004–2005 годах. Но до поры до времени я не хотел бы делать конкретных прогнозов.
          Подчеркну еще раз: ритейл – это не только розничный банковский бизнес, это еще и страхование.

– То есть вы хотели бы запустить сразу весь спектр ритейл-банкинга?

– Хвататься за несколько вещей сразу – неправильно. Мы будем запускать наши продукты планомерно, в зависимости от того, как будет складываться ситуация. Но модель одна: следует начинать с более перспективных видов бизнеса, планомерно запуская и другие продукты.
          Модельным примером развития является, например, Польша. В этой стране ИНГ является одним из лидеров рынка по всем направлениям: представляем как оптовые, так и розничные банковские услуги, работаем на рынке страхового и пенсионного бизнеса, запущена достаточно серьезная лизинговая кампания. Примерно такую же стратегию пытаемся внедрить и в других странах.

– Рынок готовится к приходу крупных западных банков. Какие из известных финансовых институтов собираются прийти на украинский рынок в ближайшее время?

– Такой информации просто нет. Мне не известны точные планы и сроки прихода западных банков в Украину. Но, по моим субъективным ощущениям, в ближайшие год-два ожидать прихода крупных банков не стоит. Экономическая ситуация в Украине развивается, но не очень быстрыми – в западном понимании – темпами. Думаю, что топ-менеджеры некоторых западных банков все же присматриваются к Украине, но от принятия решения до начала непосредственной работы путь очень длинный. Тем более, существует значительная и существенная разница между «присматриваться к рынку» и «принять решение об открытии дочернего банка».

– Чем руководствуются западные банки, принимая решение развивать на рынке собственную сеть или покупать большой украинский банк?

– Тут многое зависит от стратегии материнской компании, опыта работы. Среди сдерживающих факторов – недостаточная прозрачность покупаемого банка, не всегда удается определить то количество скелетов, которое находится в шкафу у банка.
Кто-то хочет стартовать очень быстро, поэтому покупает существующую сеть. Ведь строить собственную – дорого. Но, с другой стороны, существует такое понятие, как качество и рациональность сети, расположение филиалов. Когда покупаете сеть, всегда переплачиваете за то, что вам не надо.
Но главным сдерживающим моментом массового прихода иностранцев на украинский рынок является восприятие страны. Данный фактор сдерживает потенциальных покупателей куда больше, чем какие-то другие риски. Пока восприятие странового риска в Украине не улучшится, мало что изменится.


Лишь трудом и борьбой достигается самобытность
и чувство собственного достоинства.

                                                                                           Федор Михайлович Достоевский